Fachartikel

Welche Erfahrungen wir gemacht haben

Im Rahmen unserer langjährigen Tätigkeit als Manager und Berater in der HR Branche durften wir viele wertvolle Erfahrungen sammeln. Einige dieser Erkenntnisse haben wir in Fachartikeln aufgearbeitet und publiziert. Gerne lassen wir auch Sie an unserem Wissen partizipieren. Vielleicht ergibt sich für Sie sogar ein gewisser Wiedererkennungswert hinsichtlich Ihrer eigenen Unternehmenssituation.

Publikationen

Digitalisierung im HR-Bereich – So gelingt die Auflösung eines Dilemmas

Am Anfang der Überlegungen steht eine Frage der Geschäftsführung im Mittelpunkt, die die HR-Chefs hierzulande nur allzu gut kennen:

Welchen Beitrag leistet die HR-Abteilung zum Unternehmenserfolg?

Selbstverständlich gibt es darauf nicht nur eine Antwort. Eine klassische Variante ist aber die folgende: „Wir sorgen als HR-Abteilung dafür, die passenden Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen zum gewünschten Zeitpunkt den Managern des Unternehmens zur Verfügung zu stellen.“

Ein Dilemma für Personalchefs

Soweit so richtig.
Und nicht genug damit, dass es in starken Wachstumsphasen ohnehin schon immer schwieriger wird, dieses Versprechen einzulösen. Es kommt in vielen Unternehmen noch eine weitere Dimension hinzu, um die Herausforderung für die HR-Abteilungen zu vergrößern: der Druck auf die Kosten zur Sicherung der zukünftigen Profitabilität des Unternehmens und damit letztlich der Arbeitsplätze.

Um dieser angespannten Situation nun noch die Krone aufzusetzen, fordert der Digitalisierungsmanager des Unternehmens von den Fachabteilungen ihren Beitrag zur Anpassung des Geschäftsmodells und der Prozesse ein – auch von HR.

Diese kurze Beschreibung ist nur ein kleiner Auszug aus den vielschichtigen Anforderungen, denen sich Personalabteilungen gegenübersehen. Sie zeigt aber, dass die Antwort auf die weiter oben gestellte Frage nach dem Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg nicht so einfach zu beantworten ist.

Der Lösungsansatz: Digitalisierung von Administration

Strategische HR-Prozesse wie das Recruiting, die Entwicklung der Mitarbeiter und auch das Employer-Branding repräsentieren in vielen Personalabteilungen sicher die Königsdisziplinen mit entsprechender Gewichtung im Tagesgeschäft. Das muss und soll so sein, hängt davon doch maßgeblich der Unternehmenserfolg der Zukunft ab. Dort zu sparen, wäre kontraproduktiv. Im Gegenteil. Oft reicht das zur Verfügung stehende Budget nicht aus, um den komplexen Anforderungen der Organisation in voller Gänze zu genügen.

Wie also können HR-Chefs den Anforderungsdreiklang aus „strategischer Personalarbeit“, „HR-Prozesse digitalisieren“ und dabei möglichst gleichzeitig auch noch „Kosten sparen“ meistern?

Werfen wir dazu einen Blick über den Zaun der administrativen Prozesse in einer HR-Abteilung.
Der bei weitem komplexeste und damit auch teuerste Prozess ist die Erstellung und Verteilung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen. Ein absolutes Muss, denn die Mitarbeiter wollen für ihren engagierten Einsatz natürlich auch entlohnt werden.

Bei genauerer Analyse finden sich in diesen Prozessen einige, vielversprechende Ansatzpunkte, um den obengenannten Dreiklang aufzulösen, ohne zusätzlich Geld zu investieren und obendrein auch noch massiv Kosten einzusparen.

Ein häufig diskutiertes Thema ist in diesem Zusammenhang die Auslagerung der internen Lohnabrechnung an externe Dienstleister. Die Antwort auf die Frage des organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Nutzens dieser HR-Prozessoptimierung ist ebenso klar wie unterschiedlich: Es kommt nämlich auf die individuelle Situation des Unternehmens an.

Genauer und deutlich einfacher lässt sich die Frage nach dem Nutzen bei der Betrachtung des administrativen Prozesses der Verteilung der Dokumente aus der Lohn- und Gehaltsabrechnung an die Mitarbeiter beantworten.

Kleine Ursache – große Wirkung

Bei immer noch mehr als 90 % aller Unternehmen in Deutschland sieht dieser analoge Prozess seit jeher wie folgt aus:

Durchführung der Lohn/Gehaltsabrechnung
Ausdruck aller Dokumente (Lohnabrechnung, SV-Nachweis, Lohnsteuerbescheinigung etc.)
Kuvertierung der Dokumente
Versand per Post oder manuelle Verteilung durch Abteilungen

Für den oben skizzierten Prozess entstehen heute Kosten in Höhe von 1,00 € – 1,50 € je Mitarbeiter und Monat. Die geplante Erhöhung der Portokosten durch die Deutsche Post im kommenden Jahr 2019 ist in dieser Berechnung noch gar nicht berücksichtigt.

Aus den meisten Lohnabrechnungssystemen im Markt werden bereits digitale Dokumente in Form von PDF-Dateien ausgegeben. Diese Dokumente werden dann aber durch den Ausdruck in analoge Dokumente zurückgewandelt.
Die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens wird auf diese Weise von HR nicht gerade positiv unterstützt. So weit, so unbefriedigend. Und nun?

Es gibt eine ebenso einfache wie sichere und schnell einzuführende Lösung für das Problem.

Durch die vollständige Digitalisierung des Verteilungsprozesses aller Lohndokumente über ein systemunabhängiges Webportal unterstützt HR die digitale Unternehmensstrategie und erreicht parallel erhebliche Kosteneinsparungen.

Am Beispiel eines Unternehmens mit 2.000 Mitarbeitern lässt sich das Potenzial einfach verdeutlichen.

Fazit

Es zeigt sich, dass es für die Auflösung des Dilemmas des HR-Anforderungsdreiklangs durchaus vielversprechende, kosteneffektive und einfach umzusetzende Lösungen gibt.

Die Digitalisierung von HR-Prozessen bei gleichzeitiger Einsparung von Kosten und der Schaffung von zusätzlichen Freiräumen für strategische Personalarbeit ist heute also keine Illusion mehr.

Mehr zu diesem spannenden Thema erfahren Sie unter https://epayslip.de

Autor: Oliver Zoll

Smartes Wachstum für Lohn/HR-Software- und Serviceprovider

Lernen sie die effektivste und kostengünstigste Strategie für ihr organisches Wachstum kennen.

Es ist doch einfach so: bei nahezu allen IT-Unternehmen, insbesondere den in der HR Branche tätigen, steht das Thema „Wachstum“ weit oben auf der Liste der Unternehmensziele.
Wenn man dieses Faktum dann etwas genauer untersucht fällt auf, dass es sehr ähnliche Vorstellungen bezüglich der Quelle von „Wachstum“ bei den einzelnen Unternehmen gibt.

Neukunden als Wachstumsmotor?

Heute lassen sich die formulierten Wachstumsziele von Unternehmen in der HR Branche in der Mehrzahl der Fälle in folgende Unterkategorien klassifizieren:

* Neue Kunden gewinnen
* Marktanteile gewinnen
* Neue Marktsegmente erschließen

Es geht also in erster Linie darum, bestehende Produkte oder Dienstleistungen an Neukunden zu verkaufen.
Aus der Erfahrung vieler Jahre im Vertrieb und der Geschäftsentwicklung bei namhaften Softwarefirmen in der HR Branche wissen wir aber auch: diese Strategie ist mit sehr großem Abstand die langwierigste, aufwendigste und teuerste Option, um nachhaltiges Unternehmenswachstum zu generieren.

Warum das so ist wissen Sie sicher, denn Sie werden täglich damit konfrontiert.

Die Wettbewerbsintensität im Markt steigt rasant
Sie benötigen deshalb ein hochprofessionelles Vertriebsteam und ebensolche Manager
Neben dem Finden der geeigneten Personen ist das „halten“ von zentraler Bedeutung für Ihr Wachstum
Gute Vertriebler sind auch Opportunisten: sie versuchen ihr Gehalt zu maximieren – und bekommen auch Angebote vom Wettbewerb.
Auch der Vertrieb benötigt ständige Weiterbildung um den Erfolg zu sichern – das kostet Geld
Um neue Kunden auf Ihr Unternehmen und Ihre Produkte aufmerksam zu machen, müssen Sie in Marketing und PR investieren
Passt Ihr angestammtes Geschäftsmodell noch zu den Anforderungen neuer Kunden? (Stichwort: Cloud).

Diese Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie bestätigt aber die obengenannte These der hohen Kosten einer Neukunden-Wachstumsstrategie.

Das heißt nun nicht, dass es nicht sinnvoll wäre, diese Strategie mit großem Engagement auch zukünftig zu verfolgen. Aber es sei durchaus die Frage erlaubt, ob es daneben nicht noch andere, smartere oder effizientere Möglichkeiten gibt, das Unternehmenswachstum anzukurbeln.

Warum in die Ferne schweifen – Sieh, das Gute liegt so nah!

Auch wenn Goethe diese Worte sicher nicht im Zusammenhang mit dem Wachstum von Unternehmen geschrieben hat, so treffen sie doch den Kern dessen, was wir Ihnen gerne näher bringen möchten.

Die Praxis in der Beratung zu Wachstum und Geschäftsentwicklung für IT Unternehmen in der HR Branche hat uns gelehrt, dass eine vergleichsweise leicht zu erschließende Quelle für mehr Wachstum diesbezüglich häufig nicht wirklich strategisch bearbeitet wird: die Bestandskunden

Es klingt beinahe absurd, aber es ist Fakt.

Hat man einen neu gewonnenen Kunden erstmal unter Vertrag genommen, der Vertrieb seinen Erfolg gebührend gefeiert, das Onboarding-Projekt erfolgreich abgeschlossen, dann ist er aus dem „Wachstumsfokus“ verschwunden.
Er wechselt sozusagen die Seite: von der Akquisition in die laufende Kundenbetreuung.
Man möchte das zarte Pflänzchen ja auch nicht gleich mit zu viel (neuem) Wasser (sprich: weiteren Angeboten) ertränken.
Soweit so richtig und auch gut.

Aber, wie bearbeiten Sie strategisch den großen Rest ihrer langjährigen Bestandskunden? Welchen Wachstumsplan haben die Unternehmen für dieses Potenzial?

Nach unserer Wahrnehmung wird es hier bei vielen Anbietern ziemlich unspezifisch und wage.

Obwohl die Bestandskunden das Wachstum mit Neukunden durch Ihre laufenden Umsätze sozusagen finanzieren, gibt es häufig keinen strategischen Plan für deren Entwicklung und Erschließung als Wachstumsquelle.

Natürlich versucht man die Bestandskunden über Newsletter, Kundenveranstaltungen, Seminare etc. auf dem Laufenden zu halten und Ihnen weitere Produkte des Hauses vorzustellen.
Vielleicht müssen auch einmal die laufenden Wartungsgebühren den Marktpreisen angepasst werden. Ach ja…, wann hatten wir das zum letzten Mal gemacht?

Wenn man die strategische Bearbeitung der Kundenbasis ernst nimmt, sollten folgende Themen adressiert, aufgearbeitet und in einen Businessplan gegossen werden:

Kundenstrukturanalyse (Segmentierung nach Größe, Umsatz, Alter)
Produktstrukturanalyse (welcher Kunde nutzt welches Produkt)
Geschäftsmodellanalyse (Markttrends: OnPremise vs. Cloud)
Produkt-Pipeline (Was gibt es, was kommt, Umsatzbeitrag/Produkt)
Wartungs-/Service- Kostenanalyse (Umsatzbeitrag/Kunde)
Account Management / Vertrieb (Wer, wie, was, wann)
Entwicklungskostenanalyse (make or buy or partner)
Quick-Wins zur kurzfristigen Wachstumsbeschleunigung

Sie müssen nicht jedes Produkt für Ihr Wachstum selbst entwickeln

Es ist eine Binsenweisheit, aber Sie hat die Zeit überdauert und nichts von Ihrer Gültigkeit verloren:
Man muss das Rad nicht immer wieder teuer neu erfinden obwohl es schon vorhanden ist.

Insbesondere vor dem Hintergrund der Punkte 7 und 8 der vorherigen Aufzählung möchten wir Ihnen anhand eines Praxisbeispiels aufzeigen, wie eine smarte und effiziente Angebotsstrategie für HR-/Lohn-Softwarehersteller und Serviceprovider aussehen kann, die auf Wachstum im Bestandskundengeschäft zielt.

Ein Microsoft Dynamics NAV Partner mit mehr als 500 Bestandskunden und eigener Personalsoftware sucht nach einer Möglichkeit, seinen Kunden ein Angebot zur Digitalisierung von HR- & Lohndokumenten und deren Abruf über ein Web-Portal zur Verfügung zu stellen.
Eine Eigenentwicklung kam aus Kosten- und Zeitgründen (time-to-market) nicht in Frage.
Schließlich fand man eine sehr kostengünstige und äußerst schnell zu implementierende Cloud-Lösung die im eigenen Angebot durch „white-labeling“ für Bestandskunden als eigener Service im Portal des Unternehmens wahrgenommen wird. (www.epayslip.de / www.haveldata.de / www.mein-napa3.de )

Folgende Vorteile ergaben sich aus dieser erfolgreichen Strategie:

Großer Value-Add für Bestandskunden
Sehr geringe Kosten für Implementierung
Sehr schneller „time-to-market“
Durch „white-label“-fähigkeit des Produktes, eigenes „look&feel“
Keine Entwicklungskosten
Keine Wartungsaufwände
Höhere Umsätze
Verbesserung der Kundenbindung
Innovationsführer für MS Dynamics NAV Kunden im Personalumfeld

Es gibt noch zahlreiche, weitere Beispiele die wir im Zusammenhang mit strategischen Wachstumsprojekten im Bestandskundeumfeld von HR/Lohn Anbietern aufführen könnten.
Da wir Ihre wertvolle Zeit aber nicht über Gebühr beanspruchen möchten schließen wir jedoch hier.

Sehr gerne können Sie uns persönlich kontaktieren, wenn Sie mehr über Wachstumsoptionen und Innovationen in Ihrer Branche und insbesondere für Ihr Bestandskundenumfeld erfahren möchten.

Oliver Zoll
Kaiselsbergstrasse 21
63808 Haibach
www.zollundcompany.de
@: o.zoll@zollundcompany.de
T: +49 6021 130 6172

HR Softwarehersteller auf dem Weg in die Cloud - die 6 größten Herausforderungen und wie sie bewältigt werden können

So wie bisher geht es nicht weiter!

Das klassische Geschäftsmodell vieler IT-Unternehmen war und ist bis heute der direkte oder indirekte Verkauf von Softwarelizenzen, entsprechenden Wartungsverträgen sowie den zugehörigen Beratungsprojekten zur Installation und Einrichtung der verkauften Software beim Kunden.

Für den Kunden bedeutet das, das Vorhalten entsprechender IT-Infrastruktur wie Hardware, Betriebssystem, Datenbanken, IT-Personal etc. Dieses Szenario verliert mehr und mehr an Bedeutung. Hohe Kosten, mangelnde Flexibilität, und große Abhängigkeit vom Softwareanbieter führen zu einem Umdenken bei Kunden. Dieses Umdenken führt dazu, dass der Verkauf von Lizenzen stagniert oder gar rückläufig ist. Mit entsprechenden, negativen Resultaten bei Wartungsverträgen und Beratungsprojekten.

Die Art und Weise, wie Kundenunternehmen heute und zukünftig selbst unternehmenskritische Anwendungen wie ERP- oder CRM-Lösungen nutzen werden, ist einem starken Wandel unterworfen.

Die Pioniere auf dem Gebiet der Cloudbasierten Anwendungssysteme haben diesen Wandel schon sehr früh antizipiert und ihr Geschäftsmodell von Beginn an auf die sich verändernden Kundenanforderungen ausgerichtet. (z.B. Salesforce, Successfactors, Cornerstone).
Klassische Softwarehersteller versuchen vor dem Hintergrund der zukünftigen Anforderungen ihre angestammten Geschäftsmodelle in Richtung Cloud/Software-as-a-Service zu erweitern oder gar gänzlich radikal zu verändern (z.B. SAP).

Aus unsere langjährigen Beratungspraxis wissen wir, dass sich viele IT-Unternehmen in einer solchen Veränderungsphase Ihres bisherigen Geschäftsmodells befinden und häufig auch schon einige, wichtige Schritte auf dem Weg in die Cloud unternommen haben.
Gleichwohl zeigt sich aber bei genauerer Betrachtung auch, dass die grundlegende Veränderung oder auch Erweiterung ihres Geschäftsmodells, die Mehrheit der Unternehmen vor große Herausforderungen stellt.

Welche Herausforderungen das sind und wie man ihnen erfolgreich begegnen kann
möchten wir vor dem Hintergrund unser praktischen Erfahrungen in Form von 6 Thesen darstellen.

Strategische Planung – „Ja, wir müssen da was machen!“
Es ist nicht so, dass die allermeisten Softwareunternehmen nicht gemerkt hätten, dass ihr angestammtes Geschäft unter Druck gerät, oder nicht mehr die Wachstumsraten der Vergangenheit aufweist.
Und Themen wie „Software-as-a-Service“, „Cloud“ oder auch altdeutsch „Rechenzentrumslösungen“ sind für viele keine Fremdwörter mehr. Der Markt, die Mitarbeiter, das Management, die Kunden und die einschlägigen Medien tun dazu ihr übriges. Also muss etwas passieren um das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen und die Arbeitsplätze zu sichern. Nur was – und was genau?
Der grundlegenden Erkenntnis folgt zumeist eine Strategie, ein strategischer Plan oder auch ein Geschäftsplan der möglichst rasch umgesetzt werden soll. Soweit so gut.
Spannend wird es in aller Regel aber immer dann, wenn es darum geht, den schlüssigen und von allen maßgeblichen Personen verabschiedeten Plan in der betrieblichen Realität umzusetzen. Denn ein Plan ist die eine Seite – die operative Umsetzung eine gänzlich Andere. Und genau an diesem Punkt beginnen dann auch die wahren Herausforderungen für die Unternehmen.

Folgende Fragen sollten deshalb bereits in der Planung zur Geschäftsmodellerweiterung in Richtung „Service“ berücksichtigt und beantwortet werden um eine zügige Umsetzung zu gewährleisten:

Was ist unser Zielmarkt, wie ist die Nachfrage, das Potenzial?
Welches Produkt soll angeboten werden?
Wie hoch ist die Investition?
Wie binden wir das neue Geschäft in die Organisation/ins Portfolio ein?
Wie und wer verkauft das neue Angebot?
Welches Personal wird benötigt für das Projekt und den Geschäftsbetrieb?
Welches Know-How ist vorhanden / was wird benötigt?
Wer ist der verantwortliche Manager in der Geschäftsleitung?
Wie gehen wir mit unseren Bestandskunden um?
Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie zeigt aber sehr deutlich, dass es mit einem „Ja, wir müssen da was machen!“-Ansatz alleine nicht getan ist.

Organisation – „von Projektleitern auf verlorenem Posten“
Eine sehr grundsätzliche Frage im Zusammenhang mit der Etablierung von neuen Geschäftszweigen ist dessen organisatorische Eingliederung in den operativen Geschäftsbetrieb. Das klingt logisch und einfach – und wird vielleicht gerade deshalb oft stiefmütterlich behandelt und unterschätzt.
Die Mehrzahl der Menschen ist Veränderungen gegenüber nicht vorbehaltslos positiv eingestellt. Außerdem sind die Mitarbeiter meist auch mit den täglichen Herausforderungen des angestammten Geschäftes bereits mehr als ausgelastet.

Es stellen sich also ein paar essenzielle Fragen:

Wer soll und kann das neue Geschäft verantworten, vorantreiben und mittelfristig in der Organisation verankern?
Auf welcher Hierarchiestufe steht der Verantwortliche?
Wer soll, wer muss ihm zuarbeiten?
Welchen organisatorischen Durchgriff hat der Projektleiter?
Welche organisatorischen Einheiten sind überhaupt von der Erweiterung betroffen?
Sollte man evtl. ein ganzes Projektteam etablieren?
Wir treffen in unseren Beratungsprojekten häufig auf ähnliche Situationen: die aufbau- und ablauforganisatorischen Auswirkungen des neuen Geschäftszweiges werden nicht ausreichend gewürdigt und selten von Beginn an geplant.
Dies führt in aller Regel zu Missverständnissen, unklaren Verantwortlichkeiten und mitunter sogar zu unterschwelliger oder offener Ablehnung des Projektes durch vereinzelte Mitarbeiter und Manager. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektumsetzung und eine reibungslose Etablierung im operativen Geschäftsbetrieb sind in dieser Situation denkbar schlecht.
Eine klare, durchgängige Kommunikationsstrategie des Initiators der Geschäftserweiterung (meist die Geschäftsführung) signalisiert allen Beteiligten und Mitarbeitern, dass das Projekt von „ganz oben“ entsprechend gewollt unterstützt wird.
So steht der Projektleiter nicht auf verlorenem Posten.

Management – „wir haben schon genug Probleme“
Kein Mensch kann alles wissen. Auch kein Manager. Deswegen kommt der vorausschauenden Planung einer Erweiterung des angestammten Geschäftes durch ein neues, zusätzliches Geschäftsmodell besondere Bedeutung zu.
Ein Cloud-, SaaS- oder BPO-Geschäftsmodell folgt gänzlich anderen Regeln als ein Softwaregeschäftsmodell. Kunden haben eine abweichende Erwartungshaltung bezüglich Preis, Verfügbarkeit, Support und Leistungsumfang. Das Betriebsmodell der IT-Umgebung ist nicht vergleichbar. Ein effizienter Rechenzentrumsbetrieb der möglichst hohe Skaleneffekte zulässt und kosteneffektiv „produziert“ ist zu installieren. Falls das Unternehmen kein eigenes Rechenzentrum betreiben will, ist ein geeigneter Partner zu finden.
Kurz gesagt: die Unternehmen verändern sich mit dem neuen Geschäftsmodell vom Softwarehersteller zum Dienstleistungsanbieter. Die damit einhergehenden, veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter, das Produkt, die Prozesse und die Organisation bedeuten eine große Herausforderung für das Management des Unternehmens.

Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass das „Kerngeschäft“ eines Unternehmens stets höchste Priorität genießt. Das ist natürlich auch vollkommen verständlich und richtig.
Richtig ist aber auch, dass solch massive Veränderungen wie der Übergang zu einem neuen Geschäftsmodell, wie es z.B. der Aufbau eines Cloud-basierten Geschäftes darstellt, ohne die notwendige, massive Unterstützung seitens des Managements nicht erfolgreich umgesetzt werden können.
Zu dieser Unterstützung gehört neben der entsprechenden Widmung von ausreichend Management-Zeit und -Ressourcen auch entsprechendes Know-How und Do-How bezüglich des neuen Dienstleistungsgeschäftsbereiches. Falls dies nicht in ausreichender Form im Unternehmen vorhanden ist, empfiehlt sich der Einkauf des notwendigen Wissens, z.B. über spezialisierte Beratungsunternehmen oder auch Interim Manager.
Diese Vorgehensweise ist kein Offenbarungseid. Im Gegenteil, sie spart unter Umständen erhebliche Kosten und verkürzt die Lernkurve im eigenen Unternehmen enorm.

Wie gesagt: kein Mensch kann alles wissen – auch kein Manager. Aber ein „das kriegen wir schon irgendwie hin“-Ansatz ist bei einer solchen Entscheidung von zentraler, strategischer Bedeutung erfahrungsgemäß nur die zweitbeste Lösung.

Produkt – „was nicht passt, wird passend gemacht“
Um es gleich auf den Punkt zu bringen. Die wenigsten Softwareprodukte, die ursprünglich für den Einsatz vor Ort beim Kunden entwickelt wurden, eignen sich für ein Cloud-Geschäftsmodell. Warum ist das so?
Ein originäres Cloud- oder SaaS-Geschäftsmodell beruht auf der Teilung von vorhandenen Ressourcen durch viele Kunden. Das heißt, alle Kunden nutzen ein und dieselbe Software auf ein und derselben physischen Instanz (Hardware, Betriebssystem, Datenbank). Ihre Daten und Benutzer sind nur logisch mittels der Benutzer- und Rechteverwaltung der Software voneinander getrennt. Die Vorteile eines solchen Geschäftsmodells ergeben sich aus den vergleichsweise geringen IT-Kosten/Benutzer, den monatlich wiederkehrenden Umsatzströmen und den hohen Skaleneffekten in der Serviceerbringung. Neben der veränderten Kundennachfrage trägt diese Attraktivität dazu bei, dass sich immer mehr Softwarehersteller mit dem Thema Cloud befassen.

Aber: leider ist das bestehende Softwareprodukt nicht auf den parallelen Betrieb vieler Kunden auf einer Instanz ausgelegt. Die Multi-Mandantenfähigkeit ist nicht gegeben. Was nun?
Es gibt wie so oft „viele Wege nach Rom“. Die Herstellung der Cloud-fähigkeit von ursprünglich als 1-zu-1 Software (1 Softwarelizenz = 1 Kunde) entwickelten Anwendungen hat einen kleinen, neuen Industriezweig im IT-Markt wachsen lassen.
Die Aufzählung aller Optionen die heute angeboten werden um das genannte Ziel zu erreichen würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen. An dieser Stelle stellen wir dann in unseren Beratungs- und Interim Mandaten alternativ die folgende Frage: Wenn das strategische Ziel die Etablierung eines prosperierenden Cloud- oder SaaS-Geschäftes ist und das hauseigene System dafür nur sehr eingeschränkt geeignet ist – warum dann nicht einmal nach Alternativen Ausschau halten? Partnersoftware einsetzen? Kooperationen eingehen? Zukaufen? Die häufige Antwort: „ das können wir nicht machen, da verlieren wir unsere Unabhängigkeit“.
Leider ist das „not invented here“ Syndrom noch immer sehr weit verbreitet.
Nach unserer Auffassung ist das aber deutlich zu kurz gesprungen und Chancen werden vertan. Um neue Wege zu gehen, muss sich das Unternehmen öffnen. Auch für die guten Ideen anderer Marktbegleiter. Nur stets im eigenen Suppentopf zu rühren wird den eigenen Horizont nicht erweitern und das vielversprechende, neue Geschäftsmodell rückt in weite Ferne.

Vertrieb – „direkt oder indirekt: das ist hier die Frage“
Nun haben wir also eine Strategie, die Organisation ist involviert, das Management steht voll hinter den Plänen, das Produkt ist cloudfähig – alles ist bereit. Zumindest fast.
Was jetzt noch fehlt ist die Antwort auf die Frage: wer soll das neue Angebot in welcher Art und Weise vermarkten?
Gibt es einen direkten Vertriebskanal könnte man geneigt sein, das Serviceangebot den Softwareverkäufern mit ins Portfolio zu legen, sie entsprechend zu quotieren und zu vergüten. Auf den Punkt gebracht: das ist die schlechteste aller Ideen. Wir haben während unserer langjährigen Tätigkeit in der Geschäftsentwicklung und im Vertrieb viele solcher Szenarien erlebt. Es ging nie gut aus.
Warum denn? Die einfache Antwort ist, dass Softwarelizenzen anders verkauft werden als Dienstleistungen und der Zielmarkt anderen Regeln folgt.
Software wird über Funktionen und Features verkauft in der Hoffnung, dass der Kunde diese für gut befindet bzw. auch wirklich benötigt. Wenn etwas fehlt, kann es ggfls. über Customizing dazu konfiguriert werden. Das ist zwar teuer, aber der Kunden bekommt das Gefühl, dass SEINE Anforderungen abgedeckt sind. Die hohen Kosten (bzw. Erlöse aus Unternehmenssicht) rechtfertigen den Einsatz des direkten Vertriebsmodells.
Eine Dienstleistung wie SaaS- oder auch Cloud-Software lebt von Standardisierung, hoher Skalierbarkeit, niedrigen Kosten und damit auch attraktiven Preisen für Kunden. Der Zielmarkt sind eher KMU´s als Konzerne. Für diese KMU´s ist ein effektives Kostenmanagement überlebensnotwendig. Sie sind daher eher bereit, sich auf standardisierte Lösungen einzulassen. Die Argumentation im Vertriebsprozess ist eine gänzlich andere als beim Softwareverkauf. Hier überzeugen eher betriebswirtschaftliche Argumentationen wie geringe Investitionen, hohe Flexibilität und der Aufbau von Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Performanz des Anbieters.

Es ist sehr schwer für einen Verkäufer, sich diesen unterschiedlichen Anforderungen in unregelmäßiger Folge stets neu anzupassen. Daher nun aber die finale Frage: wer verkauft dann die neue Cloudlösung?
Es hat sich bewährt, einen dedizierten Vertriebsarm für das Servicegeschäft zu etablieren. Sei es nun direkt oder indirekt. Auch die Unterstützung durch das Internet als Vertriebskanal ist auf dem Vormarsch. Ein 100% Erfolgsrezept gibt es dennoch nicht. Dazu sind die Ausgangssituationen der Softwareunternehmen zu unterschiedlich.

Kunden – „der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler“
Das Wichtigste kommt zuletzt. Was nützt das tollste Angebot, wenn man dafür keine Kunden findet?
Natürlich haben sich die Softwarehersteller im Rahmen der Geschäftsplanung oder gar des strategischen Planes Gedanken darüber gemacht, welcher Zielmarkt mit dem Angebot versorgt werden soll, wie viele Kunden man pro Jahr gewinnen möchte, was diese bezahlen werden usw.
Die Frage nach dem Zielmarktsegment hat aber durchaus seine Tücken.
Wie erkläre ich beispielsweise meinen Bestandskunden die Erweiterung meiner Strategie?
Sind diese überhaupt Teil des Zielmarktes? Besser erstmal nicht, oder? Zu kompliziert.
Also neue Kunden. Gut. Aber unser Unternehmen wird heute am Markt (noch) nicht mit Cloud- oder Saas- oder gar BPO in Beziehung gesetzt. Man kennt uns nur als Softwarehersteller. Werden wir da überhaupt ernst genommen oder verwässern wir am Ende unsere Marke?
Alles berechtigte Fragen und Einwände. Sie sollen zeigen, wie wichtig es ist, sich im Vorfeld sehr intensiv damit auseinanderzusetzen, wie die Kunden für das neue Angebot strukturiert sein sollen und an welche Zielgruppen verkauft werden soll. (Stichwort: Idealkunde).

Was uns häufig in Transition-Projekten bei Softwareherstellern auffällt ist, dass die Verkaufspotenziale von neuen Serviceangeboten bei den Bestandkunden unterschätzt werden.
Eine kleine Anekdote aus der Praxis soll dies veranschaulichen.

Es ging bei einem Kunden um die Präsentation eines Geschäftsplanes für ein neues Angebot, für das wir die Freigabe von der Geschäftsführung erlangen wollten. Leider war der Tag bereits weit fortgeschritten, wir waren die Letzten in der Reihe der Themen und die Aufmerksamkeit des Gremiums war nicht mehr auf dem Höhepunkt. Als wir aber die Behauptung aufstellten und gleichzeitig vorrechneten, wie man mit dem neuen Angebot den Umsatz/Kunde mindestens versechsfachen könnte ohne einen einzigen neuen Kunden zu akquirieren, war die Aufmerksamkeit schlagartig zurück – und der Geschäftsplan abgesegnet.

Zum Autor:
Oliver Zoll ist Berater für Geschäftsentwicklung in der HR Branche und Inhaber der ZOLL & COMPANY
www.zollundcompany.de
o.zoll@zollundcompany.de

Die 7 Wachstumsparameter für HR- und Payroll Anbieter

Ausgangslage

Der Markt für HR/Payroll-Software und -Dienstleistungen in Deutschland ist attraktiv und deshalb hart umkämpft.
Mit mehr als 30 Mio. sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in über 2,0 Mio. Unternehmen ist der deutsche HR/Payroll Markt der mit Abstand größte und interessanteste Markt für Anbieter entsprechender Lösungen in Europa.
Demzufolge tummelt sich hier eine Vielzahl von HR/Payroll Anbietern unterschiedlichster Größe und Erfahrung – vom lokalen 3-Mann Unternehmen bis zum global aufgestellten Konzern.
Allerdings ist dieser Markt auch hochgradig fragmentiert. Sieht man von wenigen großen Anbietern wie z.B. DATEV oder SAP einmal ab, kann kaum ein Anbieter mehr als max. 2-3% Marktanteil auf sich vereinen.
Der Markt ist reif und in Teilbereichen bereits seit einiger Zeit gesättigt.
Ein Beispiel:
Über 95% aller Unternehmen in Deutschland nutzen heute zertifizierte Lohnabrechnungssoftware um Löhne und Gehälter für ihre Mitarbeiter zu berechnen und den gesetzlichen Vorgaben des Steuer- und Sozialversicherungsrechtes zu entsprechen.
Ein Anbieter wird nur dann einen Neukunden gewinnen können, wenn ein anderer Anbieter diesen Kunden verliert. Es herrscht also reiner Verdrängungswettbewerb.

Etwas anders sieht die Situation im Markt für HR-Systeme aus da dort bei vielen Unternehmen noch erheblicher Nachholbedarf an softwareseitiger Unterstützung der entsprechenden Prozesse im Unternehmen herrscht.

Inhalt:

Dieser Aufsatz beleuchtet die wichtigsten Parameter für eine wachstumsorientierte Unternehmensstrategie im deutschen Markt und gründet auf der 20 jährigen Erfahrung des Autors auf der Anbieterseite im Markt für HR- und Payroll-Systeme.

Folgende zentrale Fragen sollen dabei beantwortet werden:

Welche Erfolgsfaktoren sind maßgeblich für ein planbares und nachhaltiges Wachstum?
Was unterscheidet wachstumsstarke Unternehmen von ihren Wettbewerbern?
Warum wachsen manche Unternehmen in gesättigten Märkten während andere stagnieren oder sogar schrumpfen?

Es sind die folgenden 7 Aufgaben, die erfolgreiche und wachstumsstarke Unternehmen im HR/Payroll Markt oft besser gelöst haben als ihre Wettbewerber.

1 Positionierung

2 Marktsegmentierung

3 Kundenverhalten

4 Angebotsportfolio

5 Vertriebsexzellenz

6 Veränderungskompetenz

7 Umsetzungskompetenz

Im Folgenden werden die obengenannten Aufgaben detaillierter diskutiert.

Positionierung

Zugegeben – viele HR/Payroll Unternehmen haben heute ihre Positionierung im Markt gefunden.
Wenn man allerdings etwas genauer hin sieht bemerkt man, diese Positionierung ist über Jahre gewachsen und oft nicht wirklich aktiv geplant. „Wir sind da so rein gewachsen….“ hört der Autor dann von seinen Kunden.

Das muss nicht schlecht sein und oft hat es ja auch über Jahre funktioniert. Wenn ein Unternehmer allerdings sein zukünftiges Unternehmenswachstum gezielt planen will ist es erfahrungsgemäß hilfreich, sich intensive Gedanken über die eigene Positionierung zu machen.
Märkte, Wettbewerb und Kunden verändern sich über die Zeit.
Diese Veränderungen haben Auswirkungen auf die eigene Position im Markt.

Was sollte ein Unternehmer also tun?

Im Rahmen einer sogenannten SWOT-Analyse zum Unternehmen und seinem Umfeld können die wichtigsten Parameter aus Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken einander gegenübergestellt werden.
Es folgt eine Definition und Überarbeitung der „einmaligen“ Stärken bzw. des USP`s oder auch der Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens. Erfahrungsgemäß eine nicht ganz einfach zu lösende Aufgabe – vor allem dann, wenn man sinnvollerweise unterschiedliche Unternehmensbereiche in die Definitionsphase einbezieht.
Zum Abschluss erfolgt noch eine strategische Analyse des Marktes, der Wettbewerber sowie der Trends (heute und morgen, lokal und global).
Darüber hinaus sind selbstverständlich die zukünftigen Potentiale und definierten Wachstumsfelder von Bedeutung für die Positionierung des Unternehmens.
Marktsegmentierung
Es hat sich in der Praxis als sehr zielführend erwiesen, die Märkte auf denen man erfolgreich sein möchte genau zu beschreiben.
Klingt trivial – ist es aber nicht.
Durch eine Segmentierung des Marktes nach passenden Kriterien erhält man zuverlässige Informationen über das Marktpotential, die Wachstumschancen und die damit einhergehenden, potentiellen Ziele für die einzelnen Marktsegmente.
Dies ist deswegen so wichtig, weil unterschiedliche Marktsegmente ein und desselben Gesamtmarktes z.B. für HR/Payroll unterschiedlich „funktionieren“ – will heißen: die Bedarfe, das Verhalten, die wirtschaftlichen Parameter der Kunden können von Segment zu Segment so differieren, dass je Marktsegment eine eigenständige Bearbeitungsstrategie notwendig wird.
Das kann sowohl Prozesse (z.B. Vertrieb) als auch Produkte betreffen.

Im Markt für HR/Payroll Lösungen hat sich eine Segmentierung des Marktes nach Unternehmensgrößen (Anzahl der Mitarbeiter) bewährt. Es sollte dabei schon etwas genauer als „klein, mittel, groß“ sein.
Bei der erfolgreichen Segmentierung fasst man im allgemeinen Unternehmen ähnlicher Größe mit vergleichbaren Anforderungen oder ähnlichem Kaufverhalten in Bezug auf die angebotenen Lösungen zusammen.
Die Marktsegmentierung gibt dem Unternehmer einen sehr einfachen aber fundierten Überblick darüber, wo und mit wem er heute sein Geschäft macht. Sie hilft aber auch dabei, potentiell interessante, angrenzende Marktsegmente aufzudecken und Wachstumspotentiale aufzuzeigen. Eine gute Grundlage zur Einführung einer Marktsegmentierung ergibt sich z.B. aus einer detaillierten Bestandskunden-Strukturanalyse.

Kundenverhalten Es ist beinahe peinlich darüber überhaupt ein Wort zu verlieren da es eigentlich selbstverständlich sein sollte: das Wissen um die Probleme, Herausforderungen und Wünsche der Kunden bezüglich des eigene Produktes oder des angebotenen Services.
Unsere Erfahrung aus der Beratungspraxis zeigt, dass Anbieter Ihr Produktportfolio lieben, während die Kunden und vor allem auch Interessenten oft eine andere Wahrnehmung haben.Frei nach dem Motto „der Wurm muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler“ forschen wachstumsstarke Unternehmen im HR Markt nach verdeckten oder offensichtlichen Kundenwünschen um ihr Angebotsspektrum zielgruppengerecht auszurichten oder auszubauen.
Es sind manchmal nur kleine Nuancen die den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg ausmachen.
Ein Beispiel: strategische Partnerschaften sind ein beliebtes Mittel im HR Markt um das eigene Angebotsportfolio schnell und kostengünstig zu erweitern. Die technisch-fachlichen Herausforderungen stehen dabei häufig im Vordergrund und werden mit Akribie und Fleiß erledigt. Auf die wichtige Thematik, ob das so entstandene, neue Produkt aber tatsächlich auch den aktuellen und zukünftigen Kundenanforderungen entspricht wird vergleichsweise wenig Zeit verwendet – das scheint ohnehin klar zu sein. Man startet also mit einem sehr guten Gefühl und viel Euphorie in die Partnerschaft und den Vertrieb des neu entstandenen Produktes. Allein die Vertriebserfolge stellen sich nur zögerlich ein und die geplanten Ziele werden nicht erreicht. Nun gut: das Produkt ist noch neu und wenig bekannt – man muss der Sache also noch etwas mehr Zeit geben.
Ein nach unseren Erfahrungen häufig anzutreffendes Phänomen bei der Markteinführung von neuen Angeboten.
Spätestens dann aber, wenn sich auch nach mehreren Jahren kaum Erfolge einstellen werden tiefere Überlegungen angestellt. In manchen Fällen wird sogar die gesamte Strategie in Frage gestellt. Was lief also schief? Warum verkaufen wir unser Produkt so schleppend während der Wettbewerb scheinbar doch erfolgreich mit dem vermeintlich gleichen Angebot ist? Die Nachfrage ist also doch vorhanden, oder nicht?
Dies führt unmittelbar zur entscheidenden Frage aller Fragen: Wie sieht die Nachfrage (die Kundenvorstellung) bzgl. des Angebotes im Detail aus? Was erwartet der Kunde genau? Was will er eher vermeiden? Was schreckt ihn ab?
Die tiefe Analyse dieses Kundenverhaltens ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Produkteinführung in einem hochkompetitiven Marktumfeld. Denn daraus lassen sich Unterscheidungsmerkmale kreieren die auf nicht-funktionaler Ebene liegen und damit schwerer kopierbar vom Wettbewerb sind.

Umsetzungskompetenz
Auch wenn dies der letzte Punkt auf der Liste der 7 wichtigsten Kompetenzen von wachstumsstarken HR Unternehmen ist, so ist seine Bedeutung nicht zu unterschätzen.
Man stelle sich vor, alle Vorarbeiten für das Wachstumsprojekt sind erfolgreich abgeschlossen. Auch die Belegschaft und das Management sind überzeugt, dass dieser Weg beschritten werden sollte. Alle Ampeln stehen auf „grün“.

Nun kommt die alles entscheidende Frage:

Wer ist der verantwortliche Projektleiter der die termin- und sachgerechte Umsetzung dieses wichtigen Projektes sicher stellt?

Wenn im Unternehmen bereits eine verantwortliche Person für das Business Development oder das Produktmarketing existiert ist die Frage schnell beantwortet.Wenn dies aber nicht der Fall sein sollte, wird es deutlich schwieriger:
Wer hat die notwendige Zeit und Kompetenz?
Wer zeigt die Bereitschaft und den Willen?
Gibt es im Unternehmen überhaupt eine Person, die dieser Aufgabe gewachsen ist bzw. entsprechende Erfahrung hat? ………
Auch auf der vermeintlichen Zielgeraden kann ein Projekt noch scheitern. Deshalb kümmern sich HR-Unternehmen mit Wachstumsambitionen bereits im Vorfeld darum welcher Mitarbeiter das nächste Projekt verwirklichen soll und planen entsprechend.
Im Zweifelsfall gibt es aber auch immer noch die Möglichkeit auf erfahrene, externe Experten zurück zu greifen.

Zum Autor: Oliver Zoll ist Berater für Geschäftsentwicklung und Inhaber der ZOLL & COMPANY
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Innovation als Wachstumsmotor für HR Software- und Serviceanbieter

Der Wettbewerb ist hart

Der Markt für Softwarelösungen und Dienstleistungen in der HR Branche ist hart umkämpft.
Viele Hersteller von HR Software und ein unübersichtliches Heer von HR Dienstleistungsunternehmen machen es für die IT- und Fachabteilungen kleiner und mittlerer Unternehmen schwer, die passenden Lösungen zu finden.
Die Auswahl ist groß – die Werbeversprechen austauschbar – der Kampf um neue Kunden entsprechend hart. Der Druck auf die Preise und die Anbieter wächst zunehmend.

Herausforderungen für die Anbieter

Die Reaktionen der HR Anbieter auf die sich verändernden Marktbedingungen sind sehr unterschiedlich. Die Herausforderungen und die damit einhergehenden Fragen sind aber für alle Marktteilnehmer die Gleichen:

Wie erhalte ich meine Wettbewerbsfähigkeit?
Wie kann ich meine Effektivität in der Vermarktung meiner Angebote steigern?
Wie kann ich das Wachstum und die Profitabilität meines Unternehmens sichern?
Ist mein heutiges Geschäftsmodell zukunftsfähig?
Wie erweitere ich mein Angebotsportfolio sinnvoll?
Gibt es neue Geschäftsbereiche in die eine Investition lohnt?
Sollte ich alles selbst machen oder eher Partnerschaften suchen?
Welche neuen Funktionalitäten oder Dienstleistungen werden
zukünftig von meinen Kunden gefordert sein?
Wie erschließe ich mir neue Kundengruppen und Wachstumspotenziale?

Mit solchen oder ähnlichen Fragen setzen sich die Geschäftsführer von HR- oder Lohn-und Gehaltsanbieter fast täglich auseinander.
Dabei ist es beinahe unerheblich ob die Unternehmen Software oder Dienstleistungen als SaaS-, Cloud- oder BPO-Modell anbieten.

Ebenso von untergeordneter Bedeutung ist es, ob die Unternehmen Teil eines Konzerns sind oder als unabhängige, inhabergeführte Organisation am Markt operieren

Die zentralen Fragen der strategischen Ausrichtung des eigenen Geschäftsmodells auf kommende Herausforderungen folgen bei allen Anbietern häufig sehr ähnlichen Mustern.

Zusammenspiel von Markt und Wachstum

Aus der Marktforschung ist heute bekannt, dass der Markt für HR- und Lohn/Gehalt Systeme nur verhalten wachsen wird. IDC und Gardner prognostizieren für die kommenden Jahre im Markt für HR Systeme ein durchschnittliches Wachstum von 4%. Bei Lohnsystemen fällt es noch schwächer aus: 2% Wachstum pro Jahr.

Wie kann es dann aber sein, dass es Marktteilnehmer gibt die weit überdurchschnittliche Wachstumsraten in einem vermeintlich gesättigten Markt über längere Zeiträume erzielen?

Gibt es eine Zauberformel über die nur wenige Unternehmen verfügen?

Soviel sei vorab gesagt: nein, es gibt sie nicht. Aber um dieses Phänomen zu verstehen, müssen wir die Situation im Markt genauer analysieren.

Der deutsche Markt für HR- und Lohn/Gehaltssysteme ist der mit Abstand Größte im europäischen Vergleich. Mehr als 29 Mio. sozialversicherungspflichtige Beschäftigte arbeiten in über 2,1 Millionen Unternehmen. Betrachtet man alle privatwirtschaftlichen Unternehmen ab 50 Mitarbeiter so zählt die Bundesanstalt für Arbeit in Ihrer Statistik der Betriebsgrössenklassen knapp 94.000 Firmen mit 17,2 Mio. sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.

Wir lassen in der weiteren Betrachtung bewusst das Marktsegment unter 50 Mitarbeitern außer Acht, da dies in Deutschland zumindest im Hinblick auf Lohn-/Gehaltsthemen ein faktisch geschlossener Bereich ist. Dort dominieren die Steuerberater und ihnen nahestehende IT- Dienstleister wie z.B. die DATEV den Markt mit mehr als 11 Millionen abgerechneten Beschäftigten je Monat. Dies entspricht einem Gesamtmarktanteil von ca. 38 %.

Einige Anbieter konnte man über die Jahre hinweg dabei beobachten, wie sie mehrere Anläufe zum Vorstoß in dieses spezielle Marktsegment unternommen haben. Wirklich nachhaltigen und sichtbaren Erfolg zeigte keiner der Versuche. Viele Initiativen wurden wieder eingestellt. Hauptgründe dafür waren meist Schwierigkeiten beim Aufbrechen der seit vielen Jahren gewachsenen Strukturen.

Das Potential ist groß.

Der potentielle Markt für die HR- und Lohn- und Gehaltsanbieter ist also groß. Anbieter aus anderen europäische Ländern oder den USA blicken nicht ohne Neid über die Grenzen nach Deutschland.

Wird das Bild allerdings mit weiteren wichtigen Einflussfaktoren wie z.B. der hohen Anzahl der Wettbewerber und Systeme, die speziellen Eco-Systeme wie DATEV oder SAP die große Marktsegmente abdecken und die hohe Komplexität z.B. einer Lohn-/Gehaltsabrechnung wird die Euphorie ausländischer Anbieter merklich gedämpft.

Es gibt mehr als 150 von der ITSG zertifizierte Lohn-/Gehaltssysteme in Deutschland. Die genaue Anzahl der HR-Systeme ist schwer zu ermitteln da der Begriff unterschiedlich definiert wird und nicht jeder Anbieter alle HR Prozesse mit seiner Lösung abdeckt. Laut einschlägiger Marktübersichten gibt es etwa 20-30 kleinere und größere Anbieter von Software zur Unterstützung von HR Prozessen.

Die starke Fragmentierung des Marktes führt dazu, dass z.B. kaum ein Lohn-Anbieter mehr als 2-3% Marktanteil bezogen auf den Gesamtmarkt auf sich vereint. Ausnahmen sind lediglich DATEV und SAP in ihren Marktsegmenten.

Gleichzeitig herrscht ein starker Wettbewerb der auf Preise und Margen der Anbieter drückt. Überdies ist aus der Marktforschung bekannt, dass Unternehmen ihre Lohn- und Gehaltslösung im Durchschnitt nur alle 10-12 Jahre austauschen.

Folgt nun die Konsolidierung am Markt?

Eine derartige Marktsituation mit vielen Anbietern, enormen Preisdruck und Margendruck, hoher Komplexität und geringer Wechselwilligkeit könnte kurz- bis mittelfristig zu einer Konsolidierung in der Anbieterlandschaft und damit zu einer gewissen Entspannung am Markt führen.
Ein Blick zurück auf die vergangenen Jahre gibt allerdings wenig Anlass zu dieser Vermutung.

Sicher gab es die ein oder andere bemerkenswerte Akquisition im Markt. (SAP-Successfactors, ORACLE-Taleo, IBM-Kenexa). Die Allermeisten „Deals“ wurden aber kaum wahrgenommen und hatten auch keinen maßgeblichen Einfluss auf das Marktgeschehen.

Ein interessantes Detail dazu: Ein Analyse der Anzahl der ITSG zertifizierten Lohnsysteme im 10- Jahresvergleich von 2003 bis 2013 zeigt einen Unterschied von genau 5 Systemen. Und zwar mehr, nicht weniger.
Von einer Konsolidierung im Markt kann man vor diesem Hintergrund nicht sprechen.

Es bleibt also vermutlich das Kardinalproblem des deutschen Marktes für HR- und Lohn und Gehalts-Systeme: viele Anbieter buhlen um die Gunst der Kunden.

Dabei ist zumindest der Markt für Lohn- und Gehaltsabrechnungen bereits seit langem gesättigt. Auch sogenannte Core-HR Anwendungen wie die Mitarbeiterverwaltung, das Reporting oder die Stellenplanung sind in den bislang von den HR Anbietern mehrheitlich adressierten Zielgruppen der mittleren bis großen Unternehmen (ab 500 Mitarbeitern) schon weit verbreitet.

Megatrends in der HR Welt

Die 5 globalen HR Megatrends (Globalisierung, Demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Digitalisierung, Wertewandel) setzen Anwender-Unternehmen zunehmend unter Druck weitere HR Prozesse wie z.B. das Recruiting, die Weiterbildung und das Skillmanagement zu optimieren. Zusammenfassend subsummiert man diese HR-Prozesse heute oft unter dem Oberbegriff „Talenmanagement“.

Verfolgt man aufmerksam das Marktgeschehen so ist erkennbar, dass Anbieter die ihre Lösungen in Bezug auf die obengenannten Anwendungsgebiete ausgerichtet haben, deutlich höhere Wachstumsraten erreichen als ihre Wettbewerber.

Innovation fördert Wachstum

Zu Beginn dieses Artikels stellten wir folgende Ausgangsfrage:

Warum wachsen einige HR Unternehmen selbst in einem vermeintlich gesättigten Markt deutlich über dem Branchendurchschnitt?

Die Antwort ist: Sie sind innovativer und adaptieren Marktbedürfnisse schneller als andere Anbieter.

Dieser Zusammenhang lässt sich übrigens auch im Markt der Anbieter von Lohn-und Gehaltssystemen beobachten. Ein Beispiel: Der Verkauf von Software zur Abwicklung der abrechnungsbezogenen Prozesse im Haus des Kunden wird zunehmend schwierig.
Viele Kunden akzeptieren heute keine hohen Anfangsinvestitionen mehr für eine Verwaltungssoftware. Transaktionsbasierte Vergütungsmodelle im Sinne eines „pay per use“ oder Subskription sind auf dem Vormarsch.

Dieser Trend hat noch nichts mit dem letztlich dann vom Kunden genutzten Betriebsmodell (Lokal, Software as a Service, ASP oder Cloud) zu tun. Dieses eher technische Thema ist nur eine weitere Dimension in der Evaluation der Kunden und damit des Innovationsmanagements der Anbieter.

Auch im Dienstleistungs- und Outsourcing-Marktsegment gibt es deutlich wachstumsstärkere Unternehmen die die Trends frühzeitig erkannt und entsprechend adaptiert haben.

Empfehlungen für HR Anbieter

Welche Empfehlungen kann man also den Anbietern geben, um als Entwickler und Vermarkter von HR- und/oder Lohn-und Gehalts-Systemen in diesem Haifischbecken nicht nur zu überleben sondern auch morgen noch erfolgreich zu sein?

Erfahrungsgemäß sind es vorwiegend die folgende 5 Aktionsfelder die einen kritischen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens im HR-/Payroll Markt von morgen haben werden. Das bedeutet für Unternehmer, dass Sie Antworten auf die Fragen finden müssen die sich aus den unten genannten Aktionsfeldern ergeben.

Innovationskompetenz (Können)
Sind wir willens und in der Lage uns ständig neu zu erfinden? Moden von Trends zu unterscheiden? Innovationen in kurzer Zeit auf den Markt zu bringen und zu treiben? Haben wir die notwendigen Ressourcen und das Durchhaltevermögen?
Strategische & operative Intelligenz und Exzellenz (Wissen)
Planen wir unser Geschäft mittelfristig oder nur unser Jahres-Budget? Welche Daten benötigen wir dazu und wie bekommen wir diese? Sind wir in der Lage neue Ansätze oder Geschäftsmodelle mit der bestehenden Mannschaft umzusetzen?
Markt- und Vertriebsorientierte Organisation (Kompetenz)
Sind alle Funktionsbereiche im Unternehmen auf den vertrieblichen Erfolg ausgerichtet? Wie durchbrechen wir das Silodenken? Hat der Verkauf den richtigen Stellenwert? Wie verkaufen wir? Wo verkaufen wir? Was verkaufen wir morgen?
Veränderungskompetenz (Wollen)
Sind meine Mitarbeiter bereit, Veränderungen nicht nur mitzutragen sondern mit zu gestalten? Haben Sie dafür die notwendigen Kompetenzen und den Willen? Haben Sie die Zeit dazu?
Umsetzungskompetenz (Tun)
Die alles entscheidende und sehr spannende Frage aber bleibt am Schluss die, ob all die guten Ideen und Planungen tatsächlich auch in die Realität umgesetzt werden können.

Dabei scheitern viele HR-Unternehmen sprichwörtlich auf der Ziellinie. Die Gründe gleichen sich oft. Sie haben zu wenig Zeit für Innovation wegen des laufenden, operativen Geschäftes. Die Personalkapazitäten, die sich um ein Innovationsprojekt kümmern können sind limitiert. Teilweise stehen die Innovationsziele in Konflikt mit der aktuellen Geschäftsplanung. Außerdem fehlt schlicht die Erfahrung und das Knowhow für die praktische Umsetzung des Innovationsvorhabens. Und nicht zuletzt scheitern viele gute Ansätze in Ermangelung der notwendigen Veränderungskompetenz und Akzeptanz im Unternehmen bereits früh. Frei nach dem Motto: „Das haben wir (oder andere) alles schon mal probiert. Das hat nicht funktioniert.“

Oft sind es einfache Anregungen, die in solchen Situationen wie ein Katalysator wirken können und z.B. auch bereits existierenden Strategien den entscheidenden Kick geben. Man muss eben darauf kommen und bereit sein, sein bisheriges Tun in Frage zu stellen.

Praxisbeispiel

Ein HR-Unternehmen deckt einen wichtigen Teil des eigenen Softwareportfolios über eine strategische Partnerschaft ab. Sinnvollerweise hatte man sich entschieden, diese Software nicht selbst zu entwickeln. Trotz guter persönlicher Beziehungen zwischen den Partnern und marktgängigen Produkten gelingt es über einen längeren Zeitraum nicht, mehr als eine Hand voll gemeinsamer Kunden zu gewinnen. Was war geschehen?
Ein wichtiger Trend im Kaufverhalten der Kunden wurde übersehen.

Kunden im Mittelstand tendieren immer stärker zum sogenannten „one-stop-shopping“. Sie möchten artverwandte Lösungen (z.B Lohn & HR) möglichst von einem Softwarepartner beziehen. So bekommen Sie einen Vertrag, einen Ansprechpartner, keine Schnittstellenprobleme in der Kommunikation und versprechen sich dadurch weniger Reibungsverluste und eine höhere Effizienz. Interessanterweise ist es Kunden dabei nicht so wichtig ob die Lösungsteile nahtlos miteinander verbunden oder gar technisch integriert sind – Hauptsache es gibt eine verantwortliche Stelle für alle Produkte.

Die Lösung war einfach zu finden, fast kostenneutral und innerhalb weniger Wochen umgesetzt.

Über eine White-Label Partnerschaft mit einem Softwarehersteller hat das Unternehmen die Software in sein eigenes Produktportfolio integriert und verkauft diese heute unter eigenem Namen. Die Nachfrage von Bestands- und Neukunden hat alle Beteiligten sehr positiv überrascht.

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Warum strategische Planung für HR Unternehmen überlebenswichtig ist

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige.“

Lucius Annaeus Seneca

Aktuelle Situation:

Nach unserer Wahrnehmung gibt es in vielen HR Unternehmen häufig keinen definierten Prozess zur Generierung, Evaluierung und Auswahl strategischer Optionen, Maßnahmen und Ziele zur mittel- bis langfristigen Unternehmensentwicklung.

Bei den meisten HR Unternehmen existiert darüber hinaus häufig kein ausformulierter Strategieplan, der für Manager, Mitarbeiter oder Investoren einsehbar wäre.

Ein schriftlich fixierter Strategieplan bildet jedoch das Fundament für eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung und –entwicklung.

Ohne diesen Plan wird es nach unserer Erfahrung mittel- bis langfristig sehr schwierig die Zukunftsfähigkeit und den nachhaltigen Erfolg des HR Unternehmens sicher zu stellen.

Dieses Dokument basiert auf unserer Erfahrung aus mehr als 10 Jahren strategischer Unternehmensplanung und stellt den Nutzen sowie einen möglichen Planungsprozesses für HR Unternehmen in kompakter Weise vor.

Wir sind davon überzeugt, daß das Instrument des strategischen Plans in der vorliegenden Form selbstredend auch auf andere Branchen übertragbar ist.

Nutzen der formalisierten, strategischen Planung:

Ein strategischer Unternehmensplan bildet die Grundlage zur Ableitung von operativen Zielen und Maßnahmen. Die jährliche Budgetplanung sollte aus diesem Plan abgeleitet werden. Er beinhaltet sowohl eine qualitative als auch quantitative Geschäftsplanung.
Üblicherweise geht man von einem 5-jährigen Planungshorizont aus.

Der Nutzen eines Strategieplans ist sehr vielfältig.

In erster Linie geht es darum, die mittel- bis langfristige Planung der Unternehmensziele vor dem Hintergrund interner (Konzernvorgaben) und externer Einflussfaktoren (z.B . Marktentwicklung, Wettbewerb) zu formalisieren und schriftlich festzuhalten.

Des Weiteren ist ein formulierter Strategieplan die Voraussetzung für Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Managemententscheidungen und fördert das Verständnis der Mitarbeiter für notwendige Veränderungen.

Auch wenn es unmöglich scheint die Zukunft vorauszusehen, so sollte man sich doch bei Zeiten mit ihr auseinandersetzen und strategische Szenarien entwickeln um sich auf Veränderungen im Marktumfeld oder bei Kunden einstellen zu können.

Der Strategieplan ist de facto ein „Fahrplan“ der sicherstellen soll, das an der „Haltestelle“ an der wir uns heute oder morgen befinden auch wirklich ein Bus vorbeikommt und uns mitnimmt. (im übertragenen Sinne!)

Er soll helfen, die Unsicherheit zu reduzieren um das zielgerichtete Handeln zu optimieren. Er sichert und steigert die Effektivität des Unternehmens und dient der Risikoeinschätzung.

Nicht zuletzt dient die Entwicklung des Strategieplanes auf der Basis einer jährlichen, rollierenden Planung der stetigen Verbesserung und Überprüfung der Unternehmensstrategie und deren Planungsprozess.

Inhalt und Struktur des Strategieplanes

Die Struktur eines Strategieplanes für HR Unternehmen sollte nach unserer Erfahrung wie folgt aussehen:

1) Die konkrete, strategische Aussage zur beabsichtigten Ausrichtung und Entwicklung des Unternehmens innerhalb des Planungshorizonts von 5 Jahren bildet den Kern und die Einführung des Planes. Es kann und sollte auch das Vision/Mission Statement beinhalten

2) Analyse der Umwelt (Branche, Markt, Wettbewerb, aktuelle Trends, Chancen/Risiken etc.)

3) Analyse des Unternehmens (Kunden, Angebote, Produkte, Organisation, Personal , Stärken/Schwächen etc.)

4) Ausgehend von der aktuellen Situation (intern/extern) werden vor dem Hintergrund der Vision und der 5 Jahres Finanzplanung (wo soll das HR Unternehmen in 5 Jahren bei Umsatz und Gewinn stehen?) die konkreten Strategien und die zu deren Verwirklichung notwendigen kurz,- mittel- und langfristigen Maßnahmen definiert.

5) Ein Kernelement der HR Unternehmens-Strategie ist häufig „Wachstum“. Dieser qualitative Begriff muss konkret in Zahlen und Fakten definiert werden. Darüber hinaus muss festgelegt werden, welche Initiativen und Projekte initiiert werden sollen um das gewünschte Wachstum zu erzielen. (z.B. neue Geschäftsfelder (BPO / SaaS / Cloud); Akquisitionen; Ausbau bestehender Geschäftsfelder)

6) Sind die Wachstumsinitiativen definiert, müssen diese konkretisiert und mit Zahlen unterlegt werden (z.B. durch einen Businesscase). Darüber hinaus ist wichtig, die Voraussetzungen und voraussichtlichen Kosten für die einzelnen Wachstumsinitiativen zu bestimmen.

7) Weitere wichtige Aspekte der strategischen Planung und abgeleitet aus der Unternehmensstrategie über 5 Jahre sind:

Definition der Zielmärkte (heute / morgen)
Definition der Marktsegmente (heute / morgen)
Definition der Vertriebsziele (abgeleitet aus der Gesamtstrategie und den Wachstumsinitiativen)
Definition der Produktstrategie (Software, Service, Add-Ons, Partnerschaften etc.)

Organisationsentwicklung (HR/Personal, Aufbauorganisation, Prozessoptimierung)

Finanzplanung (Umsatz, Kosten, Gewinn) und Akquisitionsstrategie

Prozess und Timing zur Erstellung des strategischen Plans

Es ist sinnvoll und logisch den Prozess der Erstellung des strategischen Planes vor einer daraus abgeleiteten Budgetplanung für das kommende Geschäftsjahr durchzuführen.
Tatsächlich sollte es so sein, dass das erste Planungsjahr des Strategieplanes (Planungshorizont: 5 Jahre) gleichzeitig die Budgetplanung für das anstehende Geschäftsjahr darstellt.

Erfahrungsgemäß führt dieser Planungsansatz zu einer inhaltlich aufeinander abgestimmten, logisch aufbauenden Kurz- und Mittelfristplanung im Hinblick auf alle für das Unternehmensgeschäft relevanten operativen und strategischen Komponenten.

Das Management erhält einen klaren, nachvollziehbaren und überprüfbaren Plan zur zukünftigen Unternehmensentwicklung.

Üblicherweise wird der Planungsprozess in einem jährlich wiederkehrenden, rollierenden Verfahren durchgeführt. Das heißt, die 5 Jahresplanung des vergangenen Jahres wird im darauf folgenden Jahr jeweils um 1 Jahr fortgeschrieben usw.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist eine laufende Überprüfung der Planung mit dem IST und das zeitnahe Erkennen von Abweichungen bzw. ggfls. anpassen der Strategie.

Empfehlung

Viele HR Unternehmen befinden sich am Beginn eines nachhaltigen und grundlegenden Veränderungsprozesses ihres bisherigen Geschäftsmodells.
(klassisches Lizenzgeschäft wird z.B. durch SaaS-, Cloud-, BPO-Modelle abgelöst)

Diese Veränderungen werden mannigfaltige Auswirkungen auf die Organisation und ihre Mitarbeiter haben. Daher ist es unseres Erachtens essenziell wichtig, diese Veränderungen strategisch und transparent zu planen und nachzuverfolgen. Ein nicht zu unterschätzender Mehrwert für die Organisation kann die langfristige Bindung von Schlüsselmitarbeitern sowie eine erhöhte Motivation für Mitarbeiter und Bewerber durch eine klare, eindeutige und nachvollziehbare Kommunikation der Unternehmensstrategie sein.

Wir empfehlen daher jedem HR Unternehmen die Einführung eines strategischen Planungsprozesses wie oben beschrieben.

Gerne begleiten wir HR Unternehmen bei diesem Prozess und unterstützen das Management mit langjährigen Expertise in der strategischen Unternehmensplanung.

Zum Autor: Oliver Zoll Ist Berater für Geschäftsentwicklung und Inhaber der ZOLL & COMPANY

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